李东生真正发动了一场“文化大革命”式的群众运动。从他提出变革创新后的高处不胜寒，到全民参与的轰轰烈烈，从自上而下到自下而上，从形而上到具体矛盾。在外界看来，这是李东生的一种策略设计，但他本人却说“情不自禁，自省自咎”。

　　《鹰的故事》至今仍是李东生与人沟通的重要话题。在相当长的一段时间里，他不仅与中方管理者，而且与外方管理者，几乎是逢人必讲。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

　　决策依然压在我一人身上

　　在变革创新中，是TCL高管团队大换血时期，大部分老人已经退下来，一批新人已经担纲。但是，在新老交替中，TCL是否建立起良好的“自我修正与修复机制”？

　　李东升对此有清醒的认识：“对于中国企业普遍而言，没有在一个在完善的市场经济环境中实现一个完整的发育过程。”其言外之意是，即使熬过20年生命周期的中国企业，也是在不完善的市场中的不完整发育。

李东生还点明“发育不全”的一个突出缺陷——公司治理结构。

　　2000年前，TCL董事会全部由内部人掌控。到2004年1月，集团整体上市之前，内部人占到一半之上。时至今日，12名董事当中有9名是外部董事，TCL原有管理团队仅剩3名。但李东生说：“如果从决策层比例上看，做到了，但从董事会的实际决策效能上，远没做到。”

　　李东生承认：“在我们的董事会里，一些外部董事在业界非常资深且颇有威望，比如飞利浦全球消费电子总裁、香港前工业会长等，还有一些权威专家担当独立董事。但我没有找到一个很好的方法，让他们愿意花更多的时间在董事会发挥更大的决策作用，让他们真正拥有权威来发挥价值。”

　　李东生还感慨：“在董事会里，大部分决策职能还落在我身上。尽管董事长在董事会里只是一票，和其他董事的权利一样，但实际上，董事会决策依然压在我一人身上。”

　　李东升结论：“董事长兼CEO，角色很容易混淆。变革创新必须朝着这个方向深入，根本改造企业的治理结构，可惜目前还没有太直接的切入点。”

　　十年生死又在一轮回

　　李东生在自己人生最低谷的历史时期，靠一场文化变革的全员运动，走出了个人心态低谷。但TCL并没有走出低谷，而且元气大伤，李东生能否把TCL带出来？

　　十年前，也就是1997年，李东生把一篇4万字长文相当认真地推荐给TCL全体干部。这篇报道题为《总裁自省20大失误》，主角是当时位列中国保健品行业前三甲的沈阳飞龙公司总裁姜伟。在飞龙公司经历高速成长期后，随之进入长达2年的调整期间，各种问题和隐患接二连三地显现，基本特征是成长停滞，增长乏力，没有新的产业支柱，难有新的利润亮点。

　　在外人眼里，飞龙尚在如日中天，在姜伟眼中，飞龙已显黄昏衰态。正因如此，1996年7月6日，姜伟突然向员工抛出题为《我的错误》的万言检讨，当众剖析自己的20条失误，赢得员工一片拥戴与振奋。即使这样，沈阳飞龙精心准备的二次起飞仍然夭折，姜伟黯然消失于历史尘埃。

　　就在沈阳飞龙总裁姜伟自省20大失误的时候，李东生正如一轮朝阳喷薄而出。中国企业又度过一轮十年，我们不愿看到又一代企业家的悲壮宿命。

　　但我们不能不感慨“企业生命周期”的铁律。沈阳飞龙总裁姜伟《我的错误》“自省20大失误”之时，是其创业10年左右。李东生《鹰的故事》“我的内疚与失职有三点”，也是在其执掌TCL的10年左右，而且两人的标志性动作都相似的经典。

　　难道中国企业真逃不出周期率？“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能成为常青企业。”这是李东生发自内心的原话。