外国能力植入中国母体

　　尽管TCL国际化远远没有熬出头，但李东生似乎已看到几点亮光。从2006年下半年开始，TCL的三款产品同时获得法国工业设计院大奖，在这之前还获得德国的一个设计大奖，今年初又刚刚获得美国的大奖。李东生称：“如果不是国际并购项目，TCL不可能如此之快提升技术创新能力。尽管短期内的经营业绩面临巨大压力，但长远的战略价值逐步体现。”

　　在并购TCL阿尔卡特手机项目时，媒体曾鼓噪“TCL可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起。其在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，但TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。

　　李东生由此有了一个颇具价值的心得：我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只有尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发与流失，我们买的价值就会快速贬值。而协同效应是否产生，衡量标准就是能否开发出具有国际竞争力的产品。”

　　以夷制夷还是以夷治中

　　欧洲业务重组引起法国政府高度关注。去年8月份，法国工业部长和社会劳动保障部长亲自与李东生谈重组方案，一度给他造成巨大压力。

　　李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

　　就目前而言，这还是李东生一厢情愿。因为，TCL还只是具有国际意识而非国际化的中国企业。

　　无独有偶，在中国企业中另一国际化典范的海尔，曾经在2002年发动了一场不被察觉的蜕变。《竞争力》杂志当时敏锐地捕捉到一个微妙的变化，从“海尔的国际化”变为“国际化的海尔”。在独家专访海尔CEO张瑞敏时他承认，这绝不是语序颠倒的文字游戏，而是一场静悄悄变革的开始。

　　海尔走向世界的第一阶段与TCL颇为相似，利用海外人才，铺设国际渠道，产品输往全球，这是海尔产品销往国际市场的过程，骨子里土生土长的中国特色并未变。但海尔国际化道路进入第二阶段却与TCL不同，虽无明显变化的起点标志，却有根子上的明显渐变。张瑞敏提出“国际化的海尔”的目的在于变革“中学之体”，不仅是“洋为中用”，更是“洋促中变”。海尔应该新生于国际化的理念，国际化的人才，国际化的管理，国际化的文化。

　　算是例外，联想国际化道路与TCL第二阶段颇为相似，以大举购并“买路进入”。正因如此，李东生与杨元庆被誉为“国际化双雄”，同时当选2004年“CCTV年度经济人物。但时至今日，两者国际购并的效果却差距明显。

　　抛开具体技术与操作细节的差异，究其根本，联想购并IBM的PC业务后，从一开始就摒弃“固有的”，催生“新生的”。杨元庆被架在董事长高位，首任CEO即启用外国人，尽管其能力不胜任。

　　但这个“国际化转折”必须由“国际化人才”完成过渡。继而，杨元庆手下几员同浴血火的大将纷纷赋闲，取而代之的是第二任外国CEO及其组建的国际化团队，从戴尔挖来的数员大将甚至接管了新联想的中国区，这可是老联想赖以发迹的根据地。

如此看来，联想购并IBM的PC业务，同时就布下“国际化全局”，放手让国际化人才改造“联想的国际化”，治理而成“国际化联想”。这不是一个策略，也不是一个谋术，而是动了一个根本！

　　中国企业能否放弃“师夷长技以制夷”的古训？中国企业能否“师夷长技以治中”。

　　不是国际化失败追思会

　　在TCL陷入国际化苦战之际，在李东生个人心态糟糕透顶之时，他没有像人生第一次危机那样，躲进小楼成一统，把自己关起来苦思冥想。而是，从2005年第四季度开始，组织高管团队30余名，每月开一次战略务虚会，一共开了5次。在他个人心结无法化解的时候，他需要与伙伴们一起认真地梳理和反思公司战略，尤其需要总结国际化战略。但他反复强调：“我们不是给TCL国际化失败开总结会，更不是开追思会。”

　　当大家静下心来审视自己，共识并不难达成：1.国际化是一个持久战。最初试图一蹴而就，一战而胜，所制定的18个月扭亏的激进目标是不切实际的。2.以近两年的经营业绩来评判TCL国际化失败，不客观且不公平。3.国际化战略的方向没有错，国际并购后突发的问题并非国际并购项目所带来的，而是中国企业蜕变为国际企业的必然问题。

　　第三条共识格外重要。虽然巨额亏损主要来自购并业务，但根源却是TCL自身的系统能力出了大问题。正如李东生所言：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。”

　　李东生由此感到，应该在企业内部推进一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持企业国际化进程。这一点，在经过这场检讨式反思后，高管团队也达成了共识。

　　李东生想开展一轮触及灵魂的彻底变革，他要变革的是TCL的文化基因，而这些是TCL以往成功的因素。然而，尽管李东生高喊“这是企业存亡的头等大事”，可文化变革创新活动推进了一段时间后，并没有在员工中激起多大反响，大家疲疲塌塌习以为常。

　　其实，早在2002年，李东生已经强烈地意识到的这些隐患，当年7月15日TCL举行了“企业文化变革创新”千人大会，随后还发表了《变革创新宣言书》。但四年过去，并没有达到预期的目标，企业内部积攒的各种问题因长期没能解决而转为陈疴顽症。

　　时至今日，旧事重提，故伎重演，依然是李东生独上高楼，曲高和寡。

　　公开自我否定重塑新人格

　　实际上，任何一个企业的变革创新过程，首先应是领导人自我否定的过程。李东生意识到这一点，却是他无意中从一本地理杂志上看到“鹰的重生”的故事。李东生说：“文中一段描写给我深深的震撼！”

　　“鹰是世界上寿命最长的鸟类。它要活到70岁的寿命，在40岁时要经过150天漫长的痛苦蜕变。它首先用它的喙击打岩石直到其完全脱落，然后等待新喙长出来；再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，便用新趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔。”

　　李东生说：“我自己正在经历这样的历程。就像鹰的蜕变一样，这是一个非常痛苦的重生过程！若不经过这场痛苦的蜕变，我就面临着死亡的威胁。”

　　在2006年6月的一天，李东生再也按乃捺不住内心的强烈冲动，奋笔疾书一上午，喷涌而出一篇激情之作《鹰的故事》。歇笔之后，旋即发给几个核心高管传看。6月14日，李东生无法抑制地渴望“心与心的交流”，将此文发在TCL员工论坛上。

至此仍意犹未尽，他澎湃如潮地将内心郁积的情绪，在10天之内续写4篇文章，一泻千里，彻底释放，淋漓尽致。(详见附文)

　　在系列文章中，李东生对TCL目前的困境勇敢地承担了“主要的责任”，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。

　　事后以理性判断，李东生此举是一种本能行为，虽然动作有点变形，但尽在情理之中。李东生敢于坦率直面全体员工说“我错了”，至少说明一点，他的勇气与魄力依在。也许还有更深一层含义，李东生必须以一种实际举动来证明自我蜕变。

　　更为隐秘在内心深处的原因是，李东生决定改变自己的性格。在文章发表之前，有一份评估李东生人格能力的绝密报告递给他，其中很重要的一条测评结果是，“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此，这篇自我剖析的公开等于一场自我宣战，把自己的性格弱点暴露在众目睽睽之下，让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”，从“心太软”变为“心很硬”。

　　一场文革式群众运动

　　一石激起千层浪，内部论坛上一时间出现2万多封帖子，过去大家想说而不敢说的话，李东生自己说出来了，焉能没有热烈的回应。李东升一有空就上去看这些帖子文章，而且乐此不疲地公开回帖。“这些帖子让我很感动，一个员工写上万字的文章要花很多时间的，而很多员工挂到网上文章是深夜或凌晨。”李东生记忆犹新。

　　有一个帖子写于凌晨2点，作者认为许多企业主管并没有变革的紧迫感，并对中间管理层提出尖锐的批评。李东生看到这篇文章后有感而发，借势发挥写下《管理者必须为变革承担责任》。

　　李东生说：“在以往的企业管理中，我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管，往往撕不下这个脸。大家多年来像兄弟一样，让他下岗的决定真的很难做。但现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。企业必须从感性的管理向理性的管理转变。”

　　在对中高层管理人员发出警告后，李东生仍觉意犹未尽，随后又写一篇《员工的参与是企业文化变革创新的动力》。他认为，戊戌变法失败源于几位君子在金字塔塔尖试图推动整个金字塔；而孙中山革命成功是因为得到草根群众的支持和参与。李东生在文章中公开说：“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改，把不适应企业发展的人淘汰掉，”

　　随后，李东生组织150多名中高层管理干部，到黄帝陵祭祖，到黄河湖口瀑布感悟，到延安体会中共党史。他说：“特别是延安行的效果非常好。共产党到延安时不到3万人，毛主席离开延