提交调查报告

　　项目小组最终建议：(1)A公司第一轮选型演示时软件功能有重大缺陷，予以淘汰；(2)C公司电话了解和现场参观的客户情况都不是很好，而且软件稳定性不好，推向市场时间太短，建议淘汰；(3)B公司的PDM客户群众多，实施成功率较高，技术实力较强，软件报价较低。可以考虑合作；(4)D公司软件功能最强，可扩展性好，尤其和三维CAD的集成有优势，可适应一定时期内企业的发展需求，实施规范性良好，案例客户反应良好，总体实施风险最低。但价格较高，在资金允许的条件下推荐和D公司合作。

　　而顾问的意见与项目小组有一些不同，他认为：(1)D公司实施不错，软件也有优势，建议合作；(2)如果选择国内软件，A公司最佳；(3)B公司以往的项目都是国家项目，而且实施人员学生多，肯定不能合作。

　　从报告内容上看，软件的功能细节上的描述还显得单薄，这其实也反映了企业在进行ERP、PDM等类似产品选型时共同的弱点——不专业、凭感觉，只能凭感觉认为D的软件最好，笔者们尽管事先也做了需求分析，通过接触感觉好像笔者们的问题他们都能解决，但笔者们无法清楚的描述厂商之间功能点的区别。

　　决策阶段

　　报告提交老板后，笔者请D公司的实施专家来讲PDM的实施方法，老板也参加了。讲课效果很好——企业用户知道了应该如何支持PDM的工作。讲完课后，经过请示老板，笔者、技术部部长和常务副总三人一致同意：选择D公司。

　　事情并没有就这样结束，当项目小组把条款基本都谈完时，B公司又提出还可以和笔者公司在其他领域合作，并且提出了具体条件，老板很感兴趣，他认为软件的好坏不是项目成功关键因素，关键是如何实施。整个决策结果就这样翻盘了——在和B公司会谈了大约10分钟后，老板的选择改变了——选B公司合作。

　　这时，顾问突然发了个文档给笔者和老板，他认为B公司的产品仅能满足当前的需求，根本不能真正集成三维solidworks，所以不能满足笔者公司未来的需求，几年后肯定要换软件，更关键的是如果换软件原先的数据可能丢失……老板希望笔者们对顾问的问题能有个圆满的解释。于是笔者们决定让B公司专门针对集成三维solidworks这个问题做一次演示。其实经过前面的考察，笔者认为从技术上讲，B公司的产品肯定没有太大的问题，项目的成败关键在实施，这个时候笔者最担心的是项目迟迟不能启动，选型小组的其他成员也希望选型工作尽早结束。

　　软件演示了30分钟，B公司的PDM可以集成solidworks，但集成度达不到顾问的要求，顾问认为需要双向集成，例如做一些配置的更改，要在PDM里可以直接修改solidworks文件，他认为这样做可以用PDM这个工具很好地保证数据的准确性；如果在solidworks里修改，PDM是失控的，只能靠制度去保证数据的准确性，这还是二维CAD的集成思路，是管理图档的方法，而不是管理数据的方法。B公司的解释为：教授所提到的深度数据集成功能目前B公司的PDM不具备，但此功能完成可以通过CAD平台的操作来实现，对于企业的数据管理并不会造成什么影响，且操作复杂度并不会增加，应用习惯上也更符合设计人员的规范。PDM选型小组的意见为：教授的分析更偏重于理论，他提出了一个很理想的状态，这种理想状态是目前国内各PDM产品所不能具备的，目前按企业自身的情况分析来看，从二维CAD到三维CAD至少需要2～3年的时间，再从三维CAD向教授所倡导的“智能化设计”阶段过度也需要不短的时间，这段时间内笔者们企业自身的发展和PDM产品的发展都很难做一个量化的分析预测，在此之前，B公司的产品完全可以满足企业管理需求。

　　2天后，老板给笔者打电话说合同可以继续进行了，但对合同中的某个条款提出了异议，按照老板的意见，笔者把合同修改后发给B公司，B公司对新的条款很不满意，就这样又僵持了2天。2天后，笔者直接和他们老总打电话，向他陈述了实际情况：(1)笔者公司老板很重视项目，企业会努力配合，技术要求也不复杂，是个很好的载体。(2)笔者公司是很有诚意的，对你们印象很好，条款也不能说是不公平，有历史原因，而且这是老板坚持的意见。(3)如果你们同意，合同马上可以签了。笔者决不能让项目拖下去不启动，否则直接就和D签约了，D公司的合同早就谈好了。最后，他终于同意了，四个月的选型过程终于结束了。

　　项目总结

　　“三分价格、七分技术、十分的关系”，可以很好地解释项目成败的关键，同时也可以说明一个项目乙方运作的次序。

　　首先乙方要了解甲方的投资预算，预算要在自己的通常报价范围内，甲方预算太低或太高都应当考虑放弃，说明甲方已经先入为主了，目标对象就不是自己这种类型的供应商，企业如果投资预算很高，基本上目标就是国外大型软件，如果一个项目没有投资预算往往表明这个项目还早。D公司的价格是超出投资预算了，但还不多，企业也是能接受的。

　　过了价格关后，就是技术关了。如果企业认为你技术达不到要求，你作任何商务工作都没有用，你就是软件白送甲方也不会接受，这是硬碰硬的指标。

　　最后和甲方成交的都是甲方信任和喜欢的人，这是项目成功的必要条件。

　　B公司最后签约，笔者分析主要有以下因素：本身具备了较强的技术实力，尤其是客户对其较好的评价，这是他们成功的首要因素。其次是某些销售人员表现得很好，赢得了选型小组所有人员的好感，非关键人物在关键时刻起到了关键的作用。

　　从笔者公司的选型过程看，企业选型主要还是凭感觉，企业凭自己的力量无法准确写出需求分析，根据软件演示企业也只能凭感觉认为谁更适合自己，参观客户也只是走马观花，乙方对于自己的缺点往往是极力掩饰，但甲方还是可以从蛛丝马迹中了解到一些事实，供应商之间会互相攻击。笔者想：绝大多数中国企业也都是这种情况。这里，笔者公司是民营企业，最高领导和技术部领导重视项目；作为项目负责人，笔者对信息化的了解也比绝大多数甲方要多。而且笔者企业的产品也不复杂，对PDM也没有提出不切合实际的期望，如果笔者公司PDM失败，那PDM的成功概率就太低了，符合成功条件的企业也太少了！