其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。

万事开头难，张力的第一步虽然受到指责，但毕竟只是第一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。

当然，有了客观、明确的目标，只是第一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。

还ERP实施目标本来面目

不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。

ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标?

不要仅盯着财务指标

2003年，美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司，主要结果如下：63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益；其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI（投资回报率）；对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标，按关键性排序，最高的是提高运作管理能力（71%），最低的是削减人数（22%）和彻底的流程变革（20%）。

这个调查结果表明，ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的：表现在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新；又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。

而且，对于不同的角色而言，关注ERP目标的点是不一样的：企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标；企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标；企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。

因此，在编制ERP实施规划时，不应该仅盯着财务的具体回报，因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的，这也是信息主管应该让企业领导明了的。

量化指标从何而来

许多企业在实施ERP时，往往制定这样的应用目标：交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的，但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。

事实上，ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标，其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，恐怕不能仅归功于ERP的实施，也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。

不过，我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标，以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标，再结合企业本身的期望和现实条件，去确定企业本身的量化的ERP实施目标，将会更加科学、可信。不过，建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。

从实践中要效益

ERP项目效益的取得，实施和应用是关键，要把ERP先进的思想、方法植入到企业经营管理的肌体中，这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件，采用最先进的业务流程，也不能够与最佳效用、最好收益取得划等号，这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程，要做大量细致的工作。

ERP实施的关键工作包括：选型，即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品；集成，即确保建成的系统是一个完整的体系，各模块间有机关联；切换，即保证原有系统和新系统的平滑过渡。

ERP应用的关键工作有：一是企业领导人的决心，从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来；二是数据，要切实做好新系统基础数据的准备工作，如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。

给ERP实施定目标并不难

一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

张力遭遇的尴尬，是可以理解的，他犯了一个不大不小的错误，知己知彼，方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼，而没有实现知己。

做好内外调研

编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。

前期准备

与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。

这期间，要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等，收集并考查察成功案例。

现状调研及分析阶段

按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。明确分工职责，提出各个领域改进建议和意见；根据企业现状和可行的改进措施，提出ERP方案，诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。

规划方案编制和规划评审

邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审，集思广益，寻求共识，完成隐性高层培训的途径；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。

规划的调整和滚动发展

ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。

所以，ERP实施规划的主要工作是要摸清家底，得到企业内部各个专业部门的支持与配合，特别是得到高层领导的把关和支持。

外部调研是在内部调研的基础上进行的，在调研期间，聘请顾问也是必要的。

怎么定实施目标

ERP一开始规划，就面临ERP实施目标，也就是我们常说的ERP实施的效益分析，针对这个问题，我们先要做如下分析：

1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，这就决定了ERP本身的属性，而其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。

2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多，如：管理层的支持、生产过程的自动化水平等，特别是市场的影响。

3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用，明年就是效益，这是不现实的，ERP是一个平台。

4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。

5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。对于无量化目标，也可以这样描述：实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块，实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理，提高企业运营效率，增强企业核心竞争力。

这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。

应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

首钢在2004年建成ERP系统，其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来，对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析，每月的产品成本对象就有970个，再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用，利用ERP系统三流合一（物资流、数据流、资金流）、一级核算的特点，实现了原燃料采购成本，由结果控制到过程控制的转变，并较好的控制了成本，取得了显著成效。

最后还有一点，张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和你是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。

ERP目标量化不是重点

ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。

降低风险更重要

任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。

因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。

同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。

对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。

如何降低风险

本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化，而是如何降低风险，保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨：

一、负责人的选择，应该由公司的大领导牵头，具体负责人不应该是IT主管，而应该是业务主管或至少有业务主管参与。

二、目标的定义，实际上应该是需求的确定