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  • 蓝海就是让你抛弃和创造 (1)
  •  2006-11-25 13:51:31  作者：  来源：  浏览次数：0  网友评论0条
  • 对话嘉宾

    　　《蓝海战略》第一作者 W.钱•金


    　　2005年，在中国商业界，最流行的是《蓝海战略》，中国企业家到了言必谈“蓝海”的地步。《蓝海战略》已为每一个梦想者插上了理想的翅膀。近日，记者有机会接触到《蓝海战略》一书的作者W.钱•金，并与之对谈。

    　　赢周刊：《蓝海战略》的序言中谈到这本书起始于15年前，“我们就像两只在下水道里迷茫摸索的湿漉漉的老鼠”，你必经过一段痛苦的过程。但现在见到你，发现你的形象和想象中差别很大，起码告别了那个痛苦的形象。

    　　W.钱•金：(笑)15年的研究经历是非常痛苦的，无论是吃饭还是洗澡、散步，甚至呼吸的时候，都在想着研究，就像莲花，它的藕深埋在泥中，越不见天日，藕就越嫩白。然而，我们学会了共同的思考，这是非常好的效果。

    　　这也是为什么我在书的前言上写道：书的胜利并不是智力的胜利，而是友谊的胜利。

    　　赢周刊：您写《蓝海战略》的初衷是什么？

    　　W.钱•金：我在商学院教学，商学院有两种关于战略的理解：一种是，国家和企业的领导，在业绩不够好的时候，把原因归咎于环境，这叫做环境决定论，意味着环境是无法改变的。从经济学来说，这是结构主义。

    　　另一种是，国家和企业的领导，即使处在不良的环境，都可以开创非常优秀的业绩。这些人实际上重建了世界，这种做法被叫做重建主义学派。

    　　环境决定论，或者说结构主义的战略思维，在美国是整个主导的商学模式，大家分析产业和环境、分析对手，分析要如何适应环境。在目前的商学院主要是以竞争战略为主，所有的企业的战略规划都是以环境决定论为导向，这种理论经过了高度的发展，有很多成熟的分析工具。

    　　但对重建主义的战略思维，我们知之甚少。重建主义是要改变现有的产业形式，重建产业边界。我们没有很多的工具和方法论，也没有分析的模式。所以我要集中力量为重建主义的战略思维发展出一套可以应用的分析框架和工具。

    　　赢周刊：你提出了非常形象的比喻——“红海”和“蓝海”。你能否解释一下，到底什么是“红海”，什么是“蓝海”？为什么用红和蓝作比较？

    　　W.钱•金：“红海”是已知的市场和空间。在已知的产业，例如电脑产业，大家已经知道游戏规则和对手的情况，你要做的就是尽量地打败对手。

    　　而“蓝海”就是未知的市场和空间，或者是待开发的市场空间。例如马戏和戏剧是已知的产业，它们都是“红海”，竞争非常的激烈，当你将它们有效地结合起来，跨越产业的边界，就开创了新的领域，这就是你的“蓝海”。

    　　所谓“蓝海战略”，首先要为买方提供价值，第二要为企业提供强有力的利润源，第三要能够通过让各方都有动力的方式来执行。这三项主张，即是价值主张、利润主张、人员主张，只有满足了这三个条件才是“蓝海战略”。

    　　有些人总是将“蓝海战略”和营销混合，实际上市场营销只是“蓝海战略”的1/3，或者只是其中的一个层面——价值主张的层面。

    　　中国的一些报纸、杂志上常常有一些对“蓝海战略”不准确的描述，有的只描述了价值主张，但是没有注意到这样的战略是否可以站得住脚。例如MP3下载的公司，虽然受广大网友欢迎，但是企业一直在亏损，这就不是“蓝海”。我们谈“蓝海战略”的时候，要强调独特的价值，也要强调商业模式和执行的效果，所以大家还要不断地完善对“蓝海战略”不同层面的理解。

    　　赢周刊：“蓝海战略”是一个系统的、复杂的战略行动，从“红海”到“蓝海”要经历一个跳跃和转变，而这种战略转变通常需要大量资源投入。对资源有限的中国企业而言，开创“蓝海”是否仅是一种奢侈的梦想？

    　　W.钱•金：实际上在这本书的后半部有几章写了如何以较低的成本冲出“红海”走向“蓝海”，例如纽约市的警察局在资源有限的形势下，在两年内改变了组织的业绩和效果。书中的引爆点领导法就清晰地指出了如何用较少的资源进行战略的转变。

    　　我给中国企业的建议是，在资源有限的情况下，不要在企业组织上盲目地推进“蓝海战略”，因为“蓝海战略”是业务层面的战略。你可以从单独的业务开始，从试验性的项目开始试行。一旦这样的业务项目成功了，企业内部其他的部门也会效仿，开创自己的“蓝海”，企业开创“蓝海”的成本可以非常低。

    　　赢周刊：“蓝海”代表着新的、未知的市场空间，这是否也意味着更大的风险？“蓝海战略”是否是一条“高风险高回报”的道路？

    　　W.钱•金：不是。实际上所谓的风险，都是认知的概念，例如说“红海”有风险吗？“蓝海”有风险吗？在“红海”中，如果你去模仿别人、复制别人，方法是已知的，就没有风险。但是，如果你去模仿别人，就永远赶不上被模仿的人。

    　　对“蓝海”来说，正相反。“蓝海”要开辟不确定的市场空间，一旦成功地开辟了市场空间，就会将其他的竞争对手远远地甩在后面。

    　　风险的计算根据情况的不同而不同。对于中国来说，用哪一种方法，这才是最关键的问题。中国中小企业的优势主要集中在成本，通过模仿别人，一切的方法都是已知的，无风险，但要超越竞争对手，达到领先，从这一点来说，则有很大的风险，因为它们无论如何都达不到这一目标。

    　　今天或者是未来，如果中国永远是最具有成本优势的国家，那么我们的模仿也可以得过且过下去。但我们都知道，在未来的几年间，将有成本优势更强的国家出现，例如印度，它的成本比中国更便宜，资源价格更低，所以其它的国家将取代中国成为世界上成本最优的国家，
  • 本文引用地址：http://www.iecn.org/enterprisemanagement/2006/1125/content_1683.htm
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  • 编辑：twcalm
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