不能说平衡计分卡是专门辅佐绩效考核的，但在飞利浦绩效考核的过程，平衡计分卡功不可没。“我们的每个目标都是通过平衡计分卡工具推行下去的。”刘东说。

“营销部门本年度的任务是完成100万元的销售目标，营销总监‘领旨’，这是平衡计分卡的第一个环节(BSC1)，然后营销总监分配给各营销经理(BSC2)，营销经理分配给各营销团队(BSC3)，营销团队分配给营销人员个人(BSC4)。”刘东举例说，“目标分解完毕并不是结束，完成目标需要不断跟踪和反馈。BSC1要每个月看一下BSC2的进度，询问一下为什么进展到这个地步，BSC2要向BSC1说明原因和下一步的规划，以此类推，一直到营销人员和部门经理间的沟通和合作。”

“这样环环相扣的分解体系就是平衡计分卡最大的魅力，因为每个环节都有商讨改善的空间。”刘东以人力资源部门举例，“比如人力资源部门本年度的目标是把我们的雇主形象排名提高四个名次，根据平衡计分卡的工作原理，我就需要先找出哪些人比较关注雇主形象，我找出三类人：大学生、企业内部员工和企业客户。”

找到了关注企业雇主形象的人群，接下来就需要寻找方法改善这些人群对飞利浦的雇主印象。达到什么程度，他们才满意呢？这是目标；做一些什么事情才能让他们改变呢？这是任务和工作。

“如果要从改变大学生入手，就要分析公司的什么行为能让大学生觉得是好雇主，公司内的什么人接触到大学生，通过什么途径与大学生进一步沟通？通过分析得知人力资源部负责招聘的工作人员经常接触到大学生，那就通过培训等手段提高招聘人员的素质，分解到最后，解决问题的办法就出现了。”刘东说。

举一反三，对待企业员工和客户的做法基本殊途同归，这样，企业的雇主形象就会得到相应提高，同时，人力资源部门本年度绩效也得以完成。

“也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。”

——结果要让沟通和反馈唱主角

管理学的一个观点认为，绩效管理其实就是不断地沟通和反馈。

先说绩效结果产生的过程。“飞利浦绩效管理的另一突出特点就是员工自评和公正会。”王茜茜说：“也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。”

飞利浦内部有一套在线绩效管理系统。每年年末，当集团的绩效考核开始启动的时候，每个员工都要把自己一年来的工作评价上传到系统里，而且要确保三个环节的领导看到：直接领导、HR部门经理、与己有合作关系的同事。

看到这些自我评价后，人力资源部门开始与各环节沟通。首先把直接领导找来，看直接领导对该员工的评价，然后把关联同事找来，看看他对该员工的评价。人力资源部门认为，对话的过程同时也是完善和改进的过程。

很多时候，三方还要坐在一起开个王茜茜颇为推崇的所谓“公正会”，当然，被考核的员工也在场。会上随意发言，阐述自己的观点，但要求每条结论都要说明原因，不管是哪个环节的结论，其他人都可以质疑，被考核员工也可以提出异议。

“这样的过程对员工来说很重要，绩效管理的目标无非是为了提高员工和团队的工作能力。与员工讨论其绩效的三方，工作关系密切，听取他们的意见和建议，员工会清楚地知道哪些环节做得好，哪些薄弱，来年怎样努力。”刘东觉得公正会仿佛还发挥着业务交流会的功能。

三方的评价汇总后，人力资源部门要作出综合分析上交人事部，由人事部备案后进行下一年度的绩效目标设置。

目标设置的过程又是新一轮的沟通和反馈过程。难怪飞利浦的人力资源部门把人力资源的工作演绎成一句话的“戏说”：“靠嘴皮子为生”。