其实，从更深层次看，经济附加值的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。作为一种观念，经济附加值引入企业并不是为了精确地计量经济附加值这个指标，而是通过对该指标的动态观察，评价企业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。因此，应该从管理视角而非会计视角认识经济附加值观念，以避免其运用的误区。人们常说“评价什么，就得到什么”。经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。这就是经济附加值观念的真谛！

    如果企业的财务部门能够倡导、认同并践行经济附加值观念，在企业营造以经济附加值为核心的财务文化，那么，企业也就营造了以价值为中心的财务文化，企业就有可能从此走上持续创造价值的道路。也许，这就是文化的魅力之所在！

    化战略为行动

    面对21世纪企业经营环境的变化，在企业的发展过程中，人们已经充分意识到，比利润或价值更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。在这样的经营环境下，企业应该争取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”难以持久！企业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中保持“唯一”。只有这样，企业才能可持续发展。所有这一切都仰仗于企业战略定位，因此，许多企业组织都在寻找制胜的战略良方。

    每个企业也许都制定了宏伟战略，然而，设计精巧、构思美妙的宏伟战略，不会自然而然实现。没有实施的战略只能是一种“美丽的幻想”，对企业不会产生任何效益。1999年6月《财富》（Fortune）杂志的一篇题为《首席执行官们为何失败》（WhyCEOsFail）的文章认为，70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。由此，战略的有效实施更为重要。这样，如何使战略得到有效实施就是企业发展过程中面临的关键问题，也是企业财务部门可以“大有作为”的事情。

    那么，如何化战略为行动呢？平衡计分卡提供了这样一个有效工具。平衡计分卡的基本架构包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个体现“战略——过程——行为——结果”一体化、财务指标与非财务指标相融合、具有“因果关系”的维度。平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它体现了企业的战略导向。

    平衡计分卡不是以对企业长期决策没有多少指导意义的各种财务控制手段为核心，而是将绩效评价指标作为一种全新的“语言”来描述实施战略的各项要素。这就要求企业在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标，从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施，并对战略实施效果进行评价。

    以财务维度为例，根据企业的发展战略，确定企业财务维度的目标（也就是将战略具体化为目标）。企业的财务维度目标可以是利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。如果企业确定财务维度目标是价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了（也就是将具体目标转换成关键成功因素和关键绩效指标）。也许经济附加值是最合适的绩效评价指标。如果企业采用经济附加值作为财务维度的绩效评价指标，那么就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现了财务维度的价值最大化目标。同时，观察由此而引起的企业管理行为以及这种管理行为是否有利或偏离企业的发展战略（例如，采用经济附加值指标作为实现财务维度目标的评价指标，可能导致企业的经营模式从以利润为主导的财务模式，转向以价值增值为主导的价值模式。这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用。然而，我们必须深入思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略“背道而驰”，甚至“南辕北辙”！），并对战略实施进行绩效评价，通过绩效评价将企业的管理行为引导到实现企业发展战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正（也就是用关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价）。其他维度的道理也不外如此。

    由此可见，战略是平衡计分卡的逻辑起点和核心。在实施平衡计分卡时，企业首先必须解决两个重要问题：第一，企业高层管理人员是否已经详细地描绘出企业的战略；第二，企业高层管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业战略之间必须存在一个明确的因果关系。实施平衡计分卡的整个过程的逻辑起点是先描绘出企业战略。如果企业高层管理人员没有清晰地制定并描述企业战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在相当大程度上也就失去了意义。“评价什么，就得到什么”（当然，研究如何避免“评价什么，就失去什么或得不到什么”，也是财务部门的重要职责）。企业想得到什么（战略之要旨），就应该评价什么。绩效评价指标应该围绕企业战略而设计，成为传达并具体化企业战略，引导战略实施，从而化战略为行动，并与企业的中层管理人员和员工沟通的工具。当然，企业所设计或选择的绩效评价指标还应该是评价企业战略是否得以成功实施的工具。其实，过去许多企业已经采用了财务指标与非财务指标相结合的方法评价企业的绩效，平衡计分卡与它们的区别在于注重因果关系的观念。一个设计精良的平衡计分卡可以通过四个维度及一系列相互联系的绩效评价指标体现企业的战略。这种体现企业战略的假说基于财务指标与非财务指标的相互影响、相互联系。

    企业有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营绩效。平衡计分卡应当成为企业战略执行过程中时刻提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是企业的最终目的。企业绩效评价系统及其指标的设计本身就代表着企业战略与激励方向。从企业层面看，平衡计分卡化战略为行动的基本逻辑是企业面临的经营环境制约着企业的发展战略，企业发展战略就是企业的激励方向，企业激励方向具体化为企业的绩效评价指标，通过企业的绩效评价指标引导企业管理行为，反馈于企业发展战略的制定及其实现。化战略为行动，使企业的宏伟战略得以有效实施才是平衡计分卡的真正魅力之所在！可以说，没有战略就没有真正的平衡计分卡，而没有平衡计分卡就不可能有效地实施战略。难怪卡普兰教授在中国演讲时强调“别忙着计分，先描绘战略。”

    行文至此，有些企业担心实施平衡计分卡会使企业“战略外露”。对此，成功实施平衡计分卡的美孚公司的布瑞恩?贝克（BrianBaker）认为“除非他们能够实施我们的战略，否则，他们知道我们的战略也没有什么用。然而，除非我们的员工理解我们的战略，否则，我们没有机会实施我们的战略。这是我们必须抓住的一个机会。”这一说法相当精彩！其实，战略导源于企业的使命、根植于企业的价值观。企业自己制定的战略，自己都未必能够有效实施，更不用说去实施其他企业制定的战略了。实际上，这涉及到企业是否具备核心能力，企业的战略必须围绕其核心能力的培植而制定。如此，战略就不是那么容易模仿了。如果战略能够轻易模仿，那就不是战略，充其量是“雕虫小技”。没有企业不知道戴尔公司直销战略，可有哪家企业能够复制其战略呢？

    值得指出的是，平衡计分卡的“精髓”就在于其“平衡”观念。这种“平衡”体现了“和谐”。“和谐”即是“美”。也许，这就是平衡计分卡的“平衡之美”。平衡计分卡的美妙之处还在于通过财务指标与非财务指标的“平衡”，揭示企业持续创造价值的驱动因素。

    总之，我们不能把平衡计分卡看成单纯的绩效评价系统，而应该将其视为打造高绩效财务部门的基石。企业财务部门借助于平衡计分卡将企业的战略转化为各个维度的目标，再将各个维度的目标转化为指标，通过对指标的评价，从而“化战略为行动”。当然话又说回来，单靠财务部门难以全面实施平衡计分卡，但是，高绩效的财务部门确实是实施平衡计分卡的核心部门。毕竟“任何战略的实施都离不开财务资源的支持，同时，任何战略的实施都必须创造财务资源”。

    有效的财务运作

    企业要在竞争中生存下来，必须以更低的价格提供更好的产品或服务。企业如此，财务部门也不例外。

    人们一般将财务部门视为其最重要的信息来源。财务部门为企业管理带来的收益包括为财务与税收提供信息，为企业的控制管理以及为决策制定提供帮助。但这并不意味着只有当企业发生巨大变化时，才需要对其财务部门进行变更。我们可以从很多不同的迹象看出财务部门是否运作良好。例如，如果选择了不恰当的绩效评价指标，就可能出现经理人的功能性障碍行为。如果绩效评价指标没有与企业的目标相联系，经理人就会做出与企业目标不相协调的决策。

    在当今环境中，生产技术的高速发展和愈演愈烈的国际竞争使得许多经理人认为现存的财务部门存在许多缺陷，有的甚至完全失效，需要进行彻底的变革。财务部门的改革与更新被提上日程，出现了许多新的理念，如作业成本系统、生产管理财务系统、全面质量管理财务系统等。这些新兴的财务系统都能够在某种程度上为经理人的经营决策、管理控制以及企业经营绩效考评提供更多的信息，同时也有助于企业所有者与经理人的利益协调。

    任何组织或者部门的运作都必须注重效率，财务部门也不例外。财务部门应当在降低财务成本的同时，尽可能保持甚至提高质量。要降低成本，就难以保证质量，这是很多人持有的观点。正如一道菜肴，要节省配料就难以保持原汁原味。但事实并非如此，有时候换用低成本的配料，甚至减少一些配料，菜肴可能会更加可口。正如近年来越来越多的企业发现，降低成本的同时可以保持甚至提高质量。强生公司就是这样一个例子。强生公司于1990至1994年间节省了8400万美元的财务费用，并在5年内在全球范围裁减了19.5％的财务人员，而财务部门的绩效却提高了。如今财务部门的员工7天内就可完成年终报表，以往却要用26天。在精简公司财务部门之前，强生公司的经理人要等近两个月的时间才能收到新一个财政年度的财务报告。在财务方面，企业也可以通过附加价值来提高质量，即降低交易成本、加快处理、寻求获得更好信息的捷径等。附加价值又会提高现金流量，带来更好的决策及其他好处。当企业意识到财务部门工作的速度、所带来的成本和成效会影响到企业每个环节的时候，就会推动财务部门的变革步伐。企业可以双管齐下采用两种延伸战略，即尽量降低成本和尽力优化合作，来提高质量。

    大多数企业早已在努力控制财务成本，特别是交易处理成本，其中包括应收款、应付款、工资和差旅费用等。企业可以通过以下几个途经降低财务成本：（1）抓住业务需要。许多财务部门提供某些报表是习惯所致。随着时间的流转，企业业务在不断成长、发展，信息需求不断变化。通过抓住确实必要的业务流程和财务报表，就能去繁就简。（2）投资更好的技术