事实上，在产品规划上，在配套体系的营建上，在生产管理上，吉利都在按照自己的理解，亦步亦趋地汲取着丰田的成功精髓。

　　对于吉利所推出的产品——豪情、美日、优利欧、自由舰、金刚等，外界有人评价“存在相互竞争之嫌、没有产品平台体系的思路”。但杨健却指出，吉利已经在围绕这些产品形成了各自平台，与丰田类似。“丰田的产品从低到高中间也有很多交叉，彼此之间也存在一定的竞争，比如佳美跟锐志”。而且，像丰田一样，吉利也已经在产品设计的标准化、通用化上做了不少工作。“丰田16代产品之间零部件通用率达到80%以上”，而这也是吉利所追求的目标，“现在吉利诸平台之间也有关联，至少我们的发动机、变速箱是可以通用的”。

　　除了产品外，吉利认为丰田的成功，还有赖于其紧密的配套体系，一个主机厂绝对说了算的体系。因此，吉利也要树立起自己在配套中的绝对权威，“要跟吉利配套，必须按照吉利的价格”。而吉利价格通常比行价要低不少。这样做的结果，除了降低吉利的产品成本以外，吉利认为也可以打造出一批中国最有竞争力的供应商。

　　丰田跟供应商的合同，都是半年签一次，达不到要求的都要被淘汰。因此，一接到丰田的电话，那些供应商头发紧张得都要竖起来了，“不知道又要出台什么苛刻措施”。然而，从这些苛刻环境中幸存下来后，那些供应商都具有了极强的竞争力。因此，吉利希望自己的供应商也能在压力下成长起来。为吉利配套空调的上海威乐已经进入了美国配件市场，吉利认为这是其供应商在高压下成长起来的典型代表。

　　丰田的配套体系，几乎都是日资或者是日资合资企业，吉利认为在丰田的这种配套中，由于文化相同，大家在理念和思路上容易达到一致，因此也有助于彼此之间的默契配合，而且，从战略安全的角度出发，选择同一国家的企业，只有企业利益的关系，没有国家利益的冲突。于是，在自己的配套中，吉利也有意识地强调民族性，尽量引入中国配套商。比如，尽管韩国蒲项为吉利提供稳定的、高质量的钢板，但吉利还是希望引入鞍钢等国内钢厂。“有一天吉利发展得很强大时，为了现代汽车的利益，韩国也许会动用政府力量干涉蒲项对吉利的供货，但中国政府绝对不会阻止鞍钢的供货。”

　　吉利做什么事，似乎都能找到来自丰田的依据，比如，谈到自己的生产设备不先进时，吉利会说，“丰田在全世界投入最小的工厂往往是最赚钱的”，而且“丰田的生产线上还有昭和时代的设备”。而对于在生产线上的人工焊接，吉利也认为，“不是关键性的焊接，完全可以用人工。人能完成的工作，在日本也不会用自动化的。”

　　不过，在效仿丰田的过程中，吉利也不是生搬硬套。比如，在钻完轮胎的5个螺丝孔后，为了防止漏钻，日本工人被要求伸出手指按顺序从1到5逐个点到，但考虑到中国工人有可能私自省下这个步骤，吉利要求工人拿一支彩色笔，按顺序逐个在螺丝孔上画一个痕迹。

　　一位几次拜访吉利的丰田高层认为，今天的吉利，正在复制丰田五六十年前的发展状态。而且，与那时的丰田相比，吉利现在赖以生存的市场资源更多。这位深谙丰田成功之道者认为，像这样发展下去，吉利还是大有希望的——“谁知道中国最后能够挑战丰田者，会不会将从这类企业中产生？”

　　生命力再旺盛，也无法回避“丢掉拐杖”的艰巨性。

　　生命力如何延续

　　在中国汽车市场，民营企业的竞争优势来自于零配件配套的低成本，甚至是人力成本优势。比如有的企业在做汽车前盖板门锁疲劳试验时，不用设备，而是用人24小时轮班，把盖子打开放下做5万次开合试验——因为设备的成本的确比人力还高。

　　这种中国特色显然是存在的，但是业内人士却普遍认为这些特色形不成核心竞争力。其实，汽车产品70%左右的成本还是决定于设计阶段而不是制造阶段，也就是说，绝大部分民营企业如果不是通过“模仿借鉴”来降低成本，其实可以拥有的成本优势并不明显。

　　从历史上来看，模仿学习并不是罪过，日本和韩国的企业一样由此发展起来。但是从模仿学习转化到自主开发，日本企业用了8年，韩国企业用了6年，而发展至今已有10年历史的中国民营企业，却根本没有完成这种转化，模仿借鉴或者依靠外部技术依然是它们产品开发扔不掉的拐杖。

　　这种局面是民营企业生存环境所注定的。与日本、韩国企业相对封闭的创业环境不同，中国民营企业一进入汽车市场，就被合资企业所包围。在那样的环境中，中国民营企业得不到资金、也得不到技术、人才的支持。吉利人甚至自嘲为“野猪”，因为它们一生下来就必须自己找食吃，与日本韩国企业在幼年时有政府哺育而健康发展有天壤不同。

　　于是，日本本田公司能集中资源专注于少数几款产品并把它们做到全球细分市场排名数一数二，但中国的民营企业由于技术、人才、资金的短缺，没有哪家民营企业有胆量和实力针对少数细分市场孤注一掷地赌少数产品，只有“放出一群孩子去打群架”。

　　因为，中国市场的消费者喜好最难把握，合资企业尚且在彼此之间展开汽车产品种类的大比拼，民营企业们就更不敢在产品种类上怠慢了。为了跟上产品换代的速度，按照吉利汽车研究院常务副院长智百年的形容，“这些身单力薄的企业把吃奶的力气都使出来了，依旧是疲于奔命。”比如，完成一款新车开发，国际惯常用十八个月以上，而国内企业往往只有五六个月时间。

　　显然，在这种打快拳的时代，民营企业只能在继续付出更高成本“依赖外界技术”或者硬着头皮“模仿借鉴”之余，一点点地在产品开发体系和能力方面进行沉淀和积累。因为任何“正规、成体系”的自主研发，比如像本田那样，把企业主要资源集中在一个耗时数年的平台开发上，在这个要求速度的市场都可能在收到成果之前被迫出局。

　　但是“依赖外界技术”的成本实在太高，以至于无法持续；而有“模仿借鉴”的痕迹，就很难避免知识产权纠纷，有些本土汽车产品因为类似争议已经遭到了中国以外其他市场的抵制。而从长期眼光来看，这种看似低成本的“低层次模仿”，其实潜在的成本一点也不低。

　　显然，今天中国民营造车企业生命力的核心是低成本，但是决定其在未来是否可以延续的关键，是能否在尽可能压低成本的前提下，从模仿借鉴的低级水平向高级水平爬升；从“无论对错全盘皆抄”发展到有所选择地“描红”；从“猪头马腿”的组合发展到借鉴“精神”并有所创新。

　　至于真正系统性的“自主研发”与“全面创新”，那可能还需要相当长的时间。其实国内民营造车企业中生命力最旺盛的吉利，也并不回避“丢掉拐杖”的艰巨性。就如同李书福一直强调的：“自主开发不是噱头，而应该是一项长久发展战略。”