他表示说：“你不能空讲二轮定律，必须实实在在地把思路、工作流程以及把别人可以操作的事情讲出来，大家才能清晰理解。”

　　比如，王法长在描述销售能力的时候，就是把它具体量化为5种能力，包括有集客能力、成交能力、潜在客户的维系能力、大客户的维系能力、市场分析与预测能力。其中所谓的集客能力，就是吸引客户到经销店来的能力；成交能力，就是来的客很多以后，但来了一百人走了一百人，有什么用呢，又倒了茶水又费了功夫，所以要提高成交能力。这样的一种看得见摸得着的方法，可以明明白白地告诉经销商需要提高什么，怎么去提高，从哪里入手，简单易懂，具有非常强的可操作性。

　　独特的“经销商第二”

　　2006年，中国汽车业实现了利润大幅度的增长，但是许多经销商却反而出现了大幅度的亏损。为什么？对此，王法长有自己独到的解释。他认为，一家经销店之所以和另一家经销店相比，特别是经营相同数量和品牌产品的经销商之间的盈利状况存在巨大差异的原因，固然有许多，但是，营销力的差异是最主要的因素之一。

　　对于所有的经营者来说，“客户第一”的原则没有人会否认，但是对于经销商与厂家的关系，到底如何处理则存在着显著的差异。管理？督导？指导？服务?.......

　　特别是《汽车品牌销售管理办法》的实施，被人认为是一种增强厂家强势、削弱经销商地位的霸道政策。但是在王法长看来，情况则完全不是这样。他强调，一汽丰田一直强调的是“顾客第一，经销商第二，厂家第三”的理念。他对记者表示，“我们从来不给经销商压力，即使在市场状况不好的时候也不会把矛盾转嫁给经销商。我们也不会在经销商完不成厂商规定的任务指标的情况下实施惩罚措施。”他甚至加重语气表示一汽丰田“从来不这么做”。

　　经销商第二的观念，从口号上来讲已经不是一汽丰田的“专利”，许多厂商都在倡导实施，但是倡导宣传是一回事，真正落实并取得实际成效则是另一回事情。

　　有一家资深媒体人士曾经对笔者说，一汽丰田的口号不是说着玩的。

　　而每次举办的一汽丰田的经销商大会的开幕场景更是说明了这一点。与所有大会不同的是，在大会开幕之前，一汽丰田的负责人都要提前到会场，并在门口迎接经销商们入场。同时，会场不设主席台，所有的高管都统一坐在台下。在讲究官本位的中国，这种刻意突出经销商地位和作用的做法殊为不易！

　　如果说这种做法还是属于形式上的话，那么2005年年初开始的部门调整与改革更说明了经销商第二、厂商第三的基本原则。当时，一汽丰田重新设立机构，将原来的经销商管理部改名为经销商支援部，其主要工作内容就是支援经销店，提高其销售和营销能力。

　　这种从“管理”到“支援”名字上的改变，使得一汽丰田形成了一个比较良性循环的销售
供应链。随之而来的是，一汽丰田建立了“4+1”的经销商支援体系，即包括企划支援室、经营支援室、改善支援室、培训支援室四个机构，再加上区域经理的综合支援。

　　在汽车行业，厂家生产出来的产品必须经过经销商之手才能真正到达终端消费者手中，经销商是整个流通体系中不可分割的一部分，经销商才是营销市场的主力。对此，王法长表示，最先接触用户的，不是厂长也不是设计员、老总，恰是经销商。他对记者说，“一汽丰田把经销商当作不可分割的一部分。”

　　体现这种不可分割性最突出的就是一汽丰田指导下的“经销商协力会”。通过协力会，一汽丰田的各个经销商可以共同分享市场情报，避免恶性竞争，接受统一的培训，从而提高专业技能，扩大销路与市场。在2006年中国汽车业的许多经销商感觉到巨大市场压力的时候，一汽丰田的经销商在2005年300多万的基础上，2006年平均利润增长了三成，高达400多万。王法长谈到这个情况时很兴奋，

　　“只要开业满一年以上，一汽丰田的经销商大多是盈利的。”他说。