从认识上解决问题
企业中的员工因为素质或者企业文化的影响，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破旧有的工作习惯，在实际工作中影响了ISO体系和ERP系统效用的发挥。
综合上述的原因分析，要有效解决企业“三张皮”的问题，在以ISO体系为依据的流程优化，以及ERP系统实施过程中应重点关注以下问题。
第一，管理人员，尤其是高层管理人员应该积极带头参与，到实施与推广过程中。从管理实践中我们知道，往往企业变革取得成功的一个很重要的原因就是高层管理者强有力的支持态度和积极参与带动了企业中其它员工的转变。
第二，员工观念和习惯的转变，需要通过不断的宣贯和培训，来使其充分了解转变的必要性和必须性，从而可以促使员工主动地去形成新的工作习惯和接受新的工作方式。
第三，在员工主动转变的同时，还需结合相对被动的方式来让员工接受转变。
因此运用合理的考核和激励方法来监督、督促、引导员工运用新的观念、工具和方法使之融入到员工的日常工作中，久而久之这些将成为员工工作习惯中不可分割的一部分。
第四，清晰划分企业各部门和各岗位的权责，是进行流程优化和信息化系统实施的基本前提条件。在此基础上方能结合ISO体系的要求对流程进行优化。
另外权责清晰和流程优化又共同构成信息化系统开发应用的前提条件，因此ERP系统的开发前期，必须在理清企业各部门和岗位之间的权责和流程优化，这两个必须的步骤之后才能开始进行。
第五，除了理清企业各部门和岗位之间的权责和进行必要的流程优化之外，ERP系统开发应用之前，企业还必须要求与软件开发商进行密切的沟通，以确保软件开发商能够明白无误地了解企业的真实需求。
不至于开发出来的软件产品与企业实际情况产生较大偏差，或者开发出短时间内企业用不到的功能造成投入浪费。
第六，软件开发商的售后服务至关重要。因为软件的事前设计即便已经尽量考虑到企业的实际情况，但是在实际运用过程中，仍或多或少地会遇到一些因系统设计偏差,或使用者应用错误而产生的问题。
因此需要软件开发商在一段时间内，能够随时提供服务，以便企业很快排除问题，并对系统进行优化和完善。

从几张皮到一张皮

为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍作留意，往往就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节和不一致的。

日积月累形成多张皮
比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要，建立诸如企业内控体系、供应链管理体系等。
同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开。随着项目的结束，给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
曾经有一个企业的采购部门，在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求。
还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下，改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部“几张皮”的存在及它们之间的脱节，甚至是冲突。

业务流程能有一套
其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时，只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作，即应满足所有管理体系的要求。
也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时，他不可能，也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求。他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

建立内部的三个统一
笔者认为，要实现上述管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台、采用统一的信息化的业务流程描述语言和设立统一的业务流程管理部门。
所谓信息化的业务流程管理平台，即企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。

建立统一的语言
当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。
只有这样才能描述出一套企业惟一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键，是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。
比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，此流程管理平台应能自动转换成ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。
如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现统一平台上的流程与各自所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。

建立全局维护部门
对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请，在统一的流程管理平台上进行流程的变革。
而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门，进行统一的协商，以避免顾此失彼。在目前的企业中，这样的部门一般是没有的。

三个统一只是第一步
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定！上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节。
简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。
要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度；其二是通过管理信息化来固化业务流程。
第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上，设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规风险报告。
第二种方法是目前的趋势，管理信息化不但可以固化流程，而且还可以提升流程的效率，甚至带来流程的创新。

信息化并不是万能的
但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中，经常可以听到“这个业务是否进系统这样的问题”。
另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。
要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。
综上所述，一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。

实施ERP应该考虑与ISO的一体化
现代企业大多建立了自身的ISO 9000质量管理体系，但在实施ERP系统时，大部分企业未能将其一体化结合考虑，致使两者之间信息流通不畅，数据不能有效利用，造成了大量重复劳动和重复投入资源的浪费，直接影响了工作效率和组织绩效的提高。
案例中的企业在信息化建设也碰到这样的问题，那么，究竟如何实现ERP与ISO 9000系列的有效集成和应用，以提高企业的运作效率呢？

ERP和ISO有一致的管理思想
从管理思想来看，ISO 9000系列的“过程方法”所采用的PDCA循环管理机制与ERP体现的事先计划、事中控制的思想是一致的，贯穿着对产品及其生产过程、设备、工具、人力资源、管理职责、财务资源、信息沟通等各个方面的管理活动。
ISO 9000系列体现的“管理的系统方法”与ERP对资源整合的理念也有着相似的内涵，“管理的系统方法”内涵是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织质量管理体系的有效性和效率。
而ERP通过实行业务流程重组和供应链上物流、资金流和信息流的整合达到提高效益和竞争力的目的。

ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，组织内所有与质量有关的直接和间接活动都要受控，如果将实施ERP的活动当作一个过程来考虑，则过程方法即所谓PDCA循环也适合于ERP，而其中对ERP的控制准则就是ISO的相应要求，ERP的改进方向就是实现和超越组织的当前目标。
如果ERP的设计完全独立于ISO的相关原则，那么很可能有些ISO标准要求的、本可以通过ERP系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO标准来说是不完善的。
在这种情况下，企业若要使其质量管理体系符合ISO标准，就要以人工的方式做一些额外的工作以补充ERP的不足，这样一来，就大大增加了系统开销，降低了运作效率。因此，在ERP实施的初期，对业务流程重组和二次开发的策划应充分考虑ISO标准的要求。

ERP与ISO的区别
首先，管理关注的颗粒度不同。ISO体系是运用PDCA过程管理思想从质量管理角度看企业运作业务链上面各个业务处理过程，关注每个业务关键点是可追溯、可控制的，为此规定了一些标准与原则。
ERP更关注业务处理过程中业务集成、数据收集、数据处理等业务中资金、物流等单据处理过程，ERP关注的更为细节。
其次，ERP和ISO中流程的差异。了解这方面的差异，首先需要了解流程管理在企业之中分为多个级别，例如我们常说的价值链，实际上就是企业的一级流程。
ISO和ERP由于其关注的管理颗粒度不同，因此，ISO大都描述的是2级或3级流程，而ERP则是4级或者5级的流程。
第三，ERP和ISO中流程强调点不同。BPR更强调“重组”和“再造”， ISO强调“识别”和“确定”。前者是按项目管理方法进行的突破性改进，由日常运作之外的跨职能的小组来实施，如：ERP实施顾问小组。
由于这种改进的彻底性和全面性，所以改进完成之后有一个相对的稳定期。
ISO则是由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改进活动，相对稳定的周期比较短，所以要求在识别和确定过程的顺序和相互作用时，要考虑形成必要的体系文件和记录。并确定过程的测量和监视方法，以把握改进的机会。
虽然ERP和ISO具有一定差异性，但是根本上两者是统一的，都是为实现